Episode 90: 优衣库为何似乎在北美有点水土不服？

骅：Poy，我想问一下，你在北美最喜欢购买的三个衣服品牌是什么？

Poy：Lululemon和Melanie Lyne还有就是Uniqlo优衣库了。

骅：我一直觉得优衣库是一个很有意思的East meets West的品牌，它在日本之外市场的成长对很多来自国内的品牌或许也会有很多的借鉴。因此，在今天的节目里，我们想和我们的听众朋友们一起来聊聊Uniqlo优衣库。那说起优衣库呢，它诞生于1984年，起初的名字是“Unique Clothing Warehouse”，是一家平价服饰店，后来开始用Uniqlo 这个名字，其实是“Unique Clothing”的 缩写。

Poy：他们首次进入北美市场已经是20年前的事情了，当时2005年，在纽约下城时髦的SoHo区开设了第一家旗舰店。与追逐潮流、强调即时性的快时尚品牌不同，优衣库更强调“经典、实用、不过时”的日式极简美学，这也成为其区别于竞争对手的核心竞争力。现在优衣库计划在北美大幅扩张，预计至2027年将在美国及加拿大开设200家门店，门店数量将达到现有的三倍。

骅：是的。过去十多年，优衣库正在逐渐成为时尚人士心目中首选的基础款品牌，我想这背后的原因也并不难理解。从 Christophe Lemaire 到 Jonathan Anderson，再到最近的 Clare Waight Keller，优衣库不仅持续与一线设计师合作，而且产品本身也经得起推敲：面料扎实、科技功能性出众，整体性价比极高。

但是有意思的是，虽然优衣库在设计上大获好评，但我不知道我们的听众朋友们是否知道，其实他们在美国市场的扩张并不算顺利。

Poy：这个我可能也没有注意到，我记得当年H&M，Zara席卷全球的时候，我们都知道北美的人特别喜欢穿休闲的服饰，所以像优衣库这样的品牌，应该是很受欢迎才对啊。那么骅姐，为什么优衣库会在进军北美的发展初期不顺利呢？

骅：其实在谈论他们在北美做得并不顺利之前，我想先聊聊优衣库在北美的品牌定位与竞争对手。那这里我们很难绕过三个重要的品牌名字：那就是GAP、Zara 和 COS。这三个品牌分别代表了过去、现在与“理想未来”在快时尚领域的不同模式。

首先说到GAP呢，那它很明显地就是优衣库学得最多的“前辈”。优衣库创始人柳井正曾多次公开表示，他心目中的 benchmark 是 GAP，并且分享了致力于重塑“现代版 GAP”的愿景。的确，GAP 在上世纪90年代至千禧年前后，是美国中产阶级衣橱中不可或缺少的常规衣服。Gap的服装干净、简单、价格合理，代表了一种“日常但体面”的着装美学。

Poy：对，说到这里，话说GAP也是我以前经常逛的零售品牌，但是的确现在已经基本不再看到了。那么为什么这些年日渐衰落呢？

骅：我觉得主要原因之一就是过度扩张，大概十多年前，Gap的零售店在多伦多downtown几乎每隔几个角落，就有一家店。另外就是产品更新迟缓，对潮流反应迟钝，电商转型也很慢，这样就逐渐失去了很多消费者，不要说是年轻人了，连我这种稍微上了一点年纪的人，每次跑进它的店内，就会感觉好boring，不会激起你想shopping的感觉。

那优衣库呢，在品牌哲学上是承袭了 GAP 的“基础款”思维，但在执行层面却是明显更加克制与系统化。它坚持产品研发为核心的驱动力，并且用功能性科技面料和经典款型做为基础，不轻易跟风，也不依赖打折。可以说，优衣库的确是在用心地“用日本方式做美式品牌”的实践者，它希望成为那个 GAP 曾经代表的角色，但同时提高供应链的效率和并且在品牌决策上也坚持更少的情绪化。

那我们再把优衣库与Zara相比较一下。Zara可以说是我最喜欢的fast fashion品牌之一，Zara呢也早就被整个时尚界公认为是“快时尚”模式的代名词，强大之处在于快速响应潮流趋势，从设计、打样到上架仅需几周时间。当然这两年来自我们国内的Shein与Temu等电商品牌登陆北美之后，说Zara“快速”的确是需要打些折扣了，但是它在欧美的品牌里依然是“快时尚”的典范。

优衣库与Zara相比呢，就选择完全相反的道路。它不追逐短暂的流行趋势，而是打造“十年不过时”的基础衣橱，强调产品的可重复性和长期价值。如果说Zara 的优势在于“时尚猎奇”，那么优衣库就是你“衣柜里的稳定器”，永不过时。

Poy： “衣柜里的稳定器” 这个词真的太形象了。我想起我衣柜里有一件驼色风衣，买了7、8年了，我一直在穿，即便是有其它更贵更时尚的替代，但是我仍然很钟爱它，因为它真的是适用性极高，可以套在正式服装外面，也可以套在休闲服外。穿着也很舒服，什么场合都能搭，质量也不错，而且价格也亲民，穿去哪里都无压力。所以，Zara的 “时尚猎奇” 和优衣库的 “衣柜稳定器 “，这两个定位，真是微妙而精准。我想正因为如此，这也造成了这两个品牌在美国市场的受众不同。Zara 更吸引年轻、追新的人群，而优衣库则更加受到理性消费、注重舒适与性价比的职场人群或家庭消费者的青睐。

骅：是的。而且如果从供应链的角度来看，Zara 高度依赖欧洲本地生产以实现快速周转，而优衣库则是用全球采购+集中研发+精益制造的方式，把效率发挥到极致。因此，Zara 是速度的胜利，优衣库是系统的胜利。

那么接下来呢再来聊聊优衣库与COS的定位差异。作为 H&M 集团下的“高阶品牌”，COS 在定位上更接近“小众艺术感 + 实穿设计”，它强调廓形、材质与北欧美学，目标客户群是追求极简、高级质感的都市专业人群。

从风格气质上来看，COS 与优衣库有一定重叠，都在走“极简 + 品质感”的路线。但 COS 明显更强调设计感和品牌态度，而优衣库更注重实用性，不追求“穿出与众不同”。

Poy：对，也就是说COS 是“表达个性”、优衣库是“打造基底”。一个是通过造型的减法表达极简的时尚态度，一个是通过设计的减法来适配极简的生活态度。

骅：从价格来看，COS 高于优衣库不少，而且比Zara也要高出一些。比如他们的一条普通dress大都在100加币以上，因此，这也决定了它在美国市场仍属于“设计师品牌”的定位，而不是平价大众品牌。优衣库的优势在于“平价中的高质感”，COS 则更是“高质感中的合理价”。

因此，总结一下我刚才分享的话，在美国市场，优衣库并不是最快的、也不是最潮的，但它可能是最稳定的。它通过强调功能性、基础款与长期价值，避开了快时尚红海，也没有盲目模仿任何一个欧美品牌。因此，它的品牌value proposition还是非常明显与独特的。这也是它能够在北美扎根的主要原因。

那么Poy，回到你刚才问我他们为何在北美市场的扩张并不顺利呢？首先就是与优衣库品牌本身的“日本基因”有关。我看过一位曾与优衣库合作的前 Google UX 顾问指出，优衣库美国团队在网站架构上拥有的自主权十分有限，需依赖日本总部提供的系统模板。而日本团队在全球统一性上的高度坚持，也让美国团队在因地制宜地优化用户体验方面经常受到限制。

这种文化差异也直接体现在界面偏好上：日本用户习惯信息密集、操作路径较长的网站设计，而美国用户则更倾向于简洁、快速、直观的购物流程，包括跳过注册的“访客结账”与快速构建购物车等功能。结果便是一个看似统一的全球官网，却在美国市场难以真正“好用”，因此很多北美消费者长期以来对它的官网体验抱怨不断，包括我自己去他们的官网购买，总是觉得商品难以检索、品牌系列辨识度不高，例如优衣库下面两个风格迥异的分品牌，“Uniqlo C”与“Uniqlo U”，首先在网站上的规划不是很清晰，而且这两个热门的设计师款也是经常“隐身”于页面深处，缺乏有效的导购逻辑。

另外，优衣库在美国市场的产品潜力毋庸置疑，消费者对其功能型基础款需求也很旺盛，但若连这些热销品都无法在官网顺利找到或预订，那么这个势必会导致销售机会的流失。此外，如果你去过他们网站的话，目前也缺乏电商非常基础与常见的功能，比如“智能补货提醒”与“猜你喜欢”等。据我看到的数据，优衣库在页面设计、信息呈现等方面的测试频率远低于行业水平。因此，尽管他们线下扩张雄心勃勃，优衣库在数字渠道上的表现却远未跟上节奏。

Poy：真的，对于年营收超过200亿美元的优衣库而言，这样的线上用户体验的确是难以令人满意的。而且在北美，优衣库仅仅只有约70家门店，绝大多数消费者高度依赖其官网。在线上渠道成为零售核心增长动力的今天，优衣库的数字化短板无疑掣肘了他们的市场渗透。

骅：是的。这里呢我们也与大家一起简单分享一下亚洲与北美电商消费者购物习惯差异。

首先我们来看看电商购物普及度。亚洲消费者，尤其中国，在线购物渗透率和移动端使用率早就远远高于北美市场。例如，中国电商销售额占零售总额47.3%，而美国只有约15.9%；中国有64%的电商交易是在移动设备上进行的，这也意味着亚洲消费者更习惯于用手机逛电商、随时随地下单。北美消费者虽然手机购物也在增长，但总体线上消费习惯仍不及亚洲成熟。

有意思的是，在国外大家好像一直会把线上与线下shopping区分开来。但是在亚洲，品牌会更加全面地布局全渠道策略。比如优衣库在中国不将顾客区分为线上或线下，而是提供真正的全渠道体验。例如，消费者可以线上下单，门店自提，或在门店扫码购物，线上线下同款同价，库存实时打通。在几年前的一个双十一，优衣库在中国利用大数据对线上购物车用户发放店内优惠券，吸引他们到店提货，结果店铺客流比前一年的双十一高出10倍。

Poy: 我觉得除了电商消费习惯之外，它与优衣库在海外的物流与供应链也有关系的。优衣库的老家在日本，因此能够在亚洲构建更灵活高效的供应链以支持电商。像您前面提到，优衣库大力推进门店与电商库存打通，所以目前超过90%的优衣库中国门店都承担电商订单的就近配送，协同效应能够发挥出更大的优势。那在这种模式下，消费者下单后系统会自动分配最近的门店或仓库发货。在电商物流高度发达的中国，一二线城市消费者经常能实现下单当日或次日送达。

骅：是的，因此相较之下，北美优衣库的网络本地化就显得不足，仓储中心数量也有限、地域跨度也比较大，因此导致配送速度偏慢。我看到不少美国消费者吐槽优衣库官网发货慢、物流耗时长，常常需要一周左右。虽然优衣库近年在美国也开始与本地物流伙伴合作，在纽约等大城市推出当日或次日送达服务。但这些服务毕竟仅限于少数大城市，整体上北美地区配送时效仍无法与亚洲，特别是东亚国家的快递速度相媲美。

Poy：是的。现在Zara大概也是两三天就能收到。速度真的也是挺重要的。

骅：在电商竞争力，还有一个很重要的关键点，那就是退换货的便利性。老实说，我现在越来越多地在网上购物，就是因为这些电商都拥有非常方便的退货policy。

Poy：你看在亚洲市场，网购退换货的政策其实是更加友好的。在中国，《消费者权益保护法》规定了网购商品“七日可以无理由退货”制度​。因此，几乎所有的大型电商平台和商家都支持消费者可以在7天内无理由退货，甚至会提供便捷的上门取件服务。这就使得国内消费者线上购物几乎没有后顾之忧，退货体验接近线下购物的方便程度。

骅：我也天天梦想加拿大也有这样的退货体验，哈哈。不过现在Amazon也很方便，只要加拿大邮政不罢工，去邮局寄退货也是非常方便的了。

回到优衣库，在北美，它的线上退货政策相对还是不很方便的。在美国优衣库网购后，如过选择邮寄退货，优衣库会从退款中扣除7美元的运费手续费​。当然顾客可以去门店免费退货，但是门店分布还是有限。30天退货期限和付费邮寄的规定，使得北美消费者在网购优衣库时顾虑较多，不如亚洲消费者那样“想买就买”，可以毫不考虑货成本。这种退货服务差异真的反映出了我们刚刚讨论的供应链本地化支持的不同，也就是说，优衣库在北美需要进一步优化本地仓储和客服策略来提升线上购物满意度。

Poy：另外我认为，整个电商平台的生态与用户体验在亚洲与北美还是有很大区别的。亚洲的电商技术生态整体真的是领先北美一大截。比如在国内，购物平台和社交媒体深度融合，消费者可以不离开熟悉的app就完成购买，像小红书、抖音都是如此。比如优衣库在中国除了官网，还开发了微信小程序商城, 通过微信小程序，用户无需另装App或跳转网页，就能一站式浏览和购买商品。这样就大大降低了使用门槛。同样，优衣库在日本与韩国也有本土化的购物App，功能也非常的完善。

骅：的确，在北美，我们到现在还缺乏类似的超级App生态，大部分消费者主要通过品牌官网或独立App购物，这也就是马斯克为何一直梦想把他的X平台转化成超级App的主要原因了，哈哈。虽然现在优衣库在美国也上线了官方App，并提供店内扫码购等功能，但从用户粘性上看，真的没有办法和国内市场那种依托微信生态、高频互动的模式相比。

另外，亚洲市场的优衣库电商在用户体验上也好像更加丰富。比如支付环节亚洲更加便捷，数字钱包和移动支付主导了交易，在国内有近60%的线上支付通过数字钱包完成（支付宝、微信支付等），而北美到现在还是以信用卡为主，数字钱包仅占约26%。虽然也有Paypal，但是用起来还是挺复杂的。

因此，这也意味着中国消费者在优衣库天猫旗舰店或小程序购物时，支付只需指纹/刷脸即可，提高了转化率。其次，亚洲电商流行直播带货、短视频种草等互动功能，优衣库也顺势在天猫和微信平台进行直播活动，实时展示新品、回答问题，营造购物互动乐趣。而北美消费者对直播购物的接受度还是相对较低，优衣库在美国虽然尝试了直播推介新品，但效果和影响力远不及亚洲。因此我前两天与我的同事说，在亚洲去网上shopping，就如同刘姥姥进入大观园，新奇的东西不断跳蹦到你眼前，shopping就如同是一个entertainment的体验，而且这就是为何我在几年前曾经写了一篇“薇雅为何在北美红不起来”的文章，哈哈。

Poy：不过这种生态系统也带着很多的“亚洲基因”，或者“日本基因”，虽然在亚洲市场大受欢迎，想要复制到北美市场并不容易，很重要的原因之一就是亚洲的经验想在北美落地实现的土壤还不成熟。

骅：那么Poy，如果我们提到具有“日本基因”的日式零售，你立刻会想到一些什么关键词？

Poy：我想我会说极致细节、流程严谨、服务周到、产品实用。

骅：是的。无论是便利店、百货商场，还是像优衣库这样的全球品牌，“日本基因”的背后都强烈地代表着着日本零售体系中根深蒂固的“匠人精神”和“顾客至上”的服务文化。

但当这些拥有本土成功经验的日本零售品牌走出国门时，面临的第一个挑战往往不是产品或管理，而是文化适应的失衡，特别是在进入欧美市场时，这种文化“错位”往往比人们想象得更深、更难调和。

首先，优衣库在亚洲运行高度成功，是离不开它背后独特的消费文化。就像我们刚才已经提到的很多亚洲的顾客习惯与电商趋势，当这些在亚洲很成功的体系被“打包”输出到北美或欧洲时，问题也随之而来。

就以优衣库为例，我刚才提到了，他们在美国加拿大的官网上始终无法提供良好的用户体验，其中一个原因并不是因为技术能力不足，而是日方总部对于全球一致性的过度坚持，让本地团队缺乏调整权限。因此导致用户界面密集、流程复杂、联名系列难以找到、缺乏补货提醒，那这些并不是硬件问题，而是管理架构与文化认知之间的差距所致。

Poy：是不是可以理解为：日本零售企业常常高估了“标准化成功可复制”，却低估了“文化差异所带来的使用方式落差”。

骅：那另一种常见挑战是服务文化的“错位”。在日本，零售服务被赋予极高的标准：鞠躬、包裹、精确找零、无微不至。但当这种模式移植到国外时，并不总能换来正向反馈。

比如以便利店为例，像 7-Eleven、全家、罗森这样的品牌在海外发展时，往往要在“高密度管理”与“本地效率”之间寻找平衡。在北美市场，消费者更偏好快速、自助、功能优先，而不是多余的流程与仪式感。如果一味保留日本式服务的“完整性”，往往会被误解为“效率低”“不接地气”。我们在北美看到的7-Eleven与日本的店真的是天差地别的，哈哈。

Poy：可不是嘛，我在中国的时候，7-Eleven遍地都是，而且真的很方便，也喜欢吃里面的热热的鱼蛋和饭团， 在北美我几乎就没有再遇到过，即使去过一两家，那种温暖随时都在的感觉也不见了。北美的便利店就纯粹是卖货，完全不一样。另外，除了文化差异的调整，我觉得员工培训体系和顾客互动方式也必须本地化，海外员工无法完全复制日本员工的“自发服务意识”，而顾客对待服务人员的期待也截然不同。这种服务价值观的文化错配，也是日式零售企业有时候会忽略的一环。

骅：那么接下来要说的就是如何在北美市场讲日本品牌的故事。日本品牌普遍强调“产品自己会说话”，因此很少讲品牌故事，不做情绪化包装，不渲染品牌态度。这种“无声胜有声”的美学逻辑，在本土文化语境中是种优势，但在国际市场上却也失去与消费者情感连接的机会。

比如优衣库，它的产品确实非常优秀，但在讲述品牌个性、建立社区认同感方面，明显不如 Zara、Nike 那些擅长构建“情绪消费”链接的西方品牌。又比如，像COS、Aritzia 这样的北美品牌通过精细的内容运营与风格输出，在同样的基础款市场中建立起了极强的认同度，而优衣库则在这方面表现较为保守，留给消费者“好穿但没有感觉”，好像激动不起来的印象。

Poy：是的，我可以举个例子，比较一下Zara与优衣库是如何宣传自己牛仔裤产品的。优衣库的牛仔裤尽管产品质量好、价格低，但消费者却因为没有感受到它的“故事”或“情感连接”，于是通常仅仅把它当作基础单品购买。优衣库的团队也曾尝试通过街拍小册子等方式推广搭配，但效果有限，消费者依然难以对优衣库牛仔裤产生品牌归属感。

相比之下，Zara会通过橱窗、Lookbook、社交媒体等拍出时尚感的大片和视频，营造出“穿上Zara牛仔裤，你就是都市时尚女性/潮流青年的一员”的故事氛围，赋予产品更多情感和身份标签。

骅：除了学会与北美的消费者讲故事之外呢，还有就是产品的偏好与审美文化差异。大家现在都知道，优衣库奉行的简约基本款的哲学，在亚洲市场广受欢迎，但在北美主流审美中也一度出现错位。

日本消费者习惯于质朴实用的服饰，“极简风”在日本和韩国被视为经典时尚；中国消费者也乐于接受优衣库这种低调百搭的日常服饰。但美国消费者更偏好紧跟潮流的快时尚单品，追求设计感和款式多样。优衣库早期将与日本几乎相同的产品线搬到美国，却因为款式“过于基础”而不能引起大家的兴趣。此外，美国家庭的穿衣风格相对更休闲宽松，喜欢带有明显品牌标识或潮流元素的服饰，而优衣库的朴素美学在刚进入北美市场时也没有做到契合这一偏好。当然，近年优衣库通过与知名IP和设计师联名为基本款注入话题和趣味，在一定程度上弥补了与北美潮流文化的落差，但他们的核心风格依然与北美主流审美存在差异。

还有一点我要说的就是尺码版型与体型差异。这一点真的太重要了。优衣库起源于日本，尺码设定偏向亚洲体型，然而美国加拿大人普遍身材更高大，肥胖率也更高。优衣库最初并未针对北美调整尺码，以致许多美国顾客，尤其是那些偏胖或偏高的，难以在优衣库找到合身的衣服。这一问题严重影响了消费者满意度，成为优衣库在美发展初期的痛点之一。

Poy：那这个绝对是对本地市场缺乏洞查的重大失误。

骅：当然，后来优衣库也汲取教训，开始扩展产品尺寸范围来符合当地需求。例如，在美国官网上如今可见到部分商品提供XXL甚至3XL号码，那这在亚洲门店一定是不常见的。

还有一点我想说的就是文化背景的不同也影响着消费者对优衣库产品的价值认同。在北美，优衣库作为外来品牌，一直没有学会用北美的方法去讲故事，因此很多美国消费者觉得优衣库的20美元T恤和Gap的T恤没有什么区别，优衣库引以为傲的面料和做工细节也就看不到了。

因此，美国市场更强调品牌故事和态度，优衣库缺少明显的品牌个性来让消费者“一眼记住”。但是呢，随着时间推移，一些北美消费者也开始慢慢欣赏优衣库的“反快时尚”的定位。

Poy：嗯，这也说明产品偏好差异虽存在，但通过品牌教育和口碑传播是可以逐渐弥合的。

骅：对。因此不管是日本品牌，还是中国品牌，在海外扩张时，允许更多本地化尝试是关键的关键，而且在这个过程当中，还要彻底学会放弃自己的固定思维，谦虚地学习市场，倾听当地消费者的反应。当然，这里我要强调以下，真正实现文化共鸣并非只是有关文化输出，它需要管理上，公司赋予本地市场更大决策权，特别是在产品陈列、营销语言与用户体验方面；在品牌上，从“功能说服”转向“情绪共享”，打造更适应当地文化的故事表达方式；在公司组织上，需构建跨文化理解力更强的中高层团队，真正理解市场反馈，而非单向控制；在技术上，要学会用数据驱动运营，而非仅靠流程和经验判断。

好了，说了一大圈，我们来总结一下。今天的这一期播客呢，我们从优衣库的发展史出发，聊到了品牌哲学、竞争格局、文化差异，并且讨论了它在北美市场的水土不服。从GAP的衰落、Zara的速度、COS的风格，到优衣库的克制与坚持，我们看到的不仅是零售品牌的策略选择，更是“东方式思维”如何在“西方市场”中寻找平衡的一面镜子。

Poy：优衣库的故事不仅是一个品牌的扩张历程，更是一场关于对外部文化的理解与商业适应的长跑。它让我们意识到，真正的国际化，不只是走出去，更是走进去。它不是简单的复制，而是不断学习、聆听、调整、融合的过程，是对文化深层结构的尊重与调和。

如果你是一位品牌管理者、零售从业者，或是正在思考如何让“本土智慧”走向世界的人，我们希望这期节目能给你一些启发。

好了，今天的节目就到这里了。在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们的网站上留言。另外，我们也欢迎大家加入我们的LinkedIn Community page, 与其他播客听众朋友们一起学习探讨更多商业案例！如果需要参加我们播客微信群的话，请加我们微信，ID是reelstone。谢谢大家的收听，我们下一期节目再见！