Episode 58：短短三年，Lululemon为何决定放弃旗下健身镜品牌Mirror

骅：Poy，我们在去年春天的时候，曾经专门做了一期播客，分享了Lululemon如何打败了其他竞争对手，包括Canada Goose，而被选为Beijing冬季奥运会的加拿大运动员制服。在那一集节目里，我们曾经提到了Lululemon在三年前，以五亿美元购买了运动健身镜品牌Mirror，开始在健身科技领域也进行投资。但是仅仅时隔三年，最近，Lululemon宣布将在年底停止销售Mirror健身镜的硬件产品，公司不再更新课程内容，转而由合作第三方提供，付费健身APP也将转为免费。同时，由于业务的调整，公司宣布将裁掉120名Mirror员工。

为了缓和影响，Lululemon 同时宣布与另一家健身运动器材品牌 Peloton 达成了一项五年的合作协议，其目的是为现有用户持续提供内容，并且也准备合作推出联名服饰。根据这个协议，Lululemon 将在其 Mirror 设备以及 Lululemon Studio App中加入 Peloton 的课程。付费加入 Lululemon Studio App的用户可以享用由 Peloton制作的课程和视频系列，他们的非付费用户也能享受到部分 Peloton提供的内容。另外，从10月11日起，Peloton 将开始在它的实体店和网点里销售与 Lululemon 联名的服饰。这两家公司同时还计划联合举办一系列线下社群活动。

因为与Peloton的合作，Lululemon 已经决定将从明年开始停止制作自己的健身视频，并且也不会再展示其他第三方的内容。

Poy：嗯，这个新闻挺有意思的。首先，Lululemon在疫情期间用五亿美元购买了Mirror，然后仅仅三年就决定放弃，有点来得也快去得也快得感觉。我昨天晚上还专门查了一下，当前各大体育用品品牌的排名和营业额，排名前两位的是Nike和adidas，营业额分别是374亿美金，234亿美金，排在第二梯队的，就是puma和lululemon了，分别是90亿和81亿美金。所以用5个亿的资金去开拓一个新的业务线，从它的体量来讲，说大不大，说小也不是太小，但财报难看，拖着尾大不掉的，也着实不好像股东交差。第二，Lululemon与Peloton的这个合作也是很有意思，我觉得两个公司可能都是在收紧产品线，把自己的位置重新摆正，把精力focus在自己最擅长的业务部分。

骅：你提到的这两点我其实也非常感兴趣。因此呢，在今天我们的节目里，我们再次邀请我们播客节目的regular嘉宾，加拿大Equitable银行的策略经理Frank Zhang来与我们聊聊Lululemon的这个最新策略。Frank不但是金融领域的strategist，也是一位健身达人。Frank，再次欢迎来到我们的播客节目。

Frank: 大家好！很开心再次来到这里和大家八卦商业案例。

Poy：Frank，首先我想问一下，为什么Lululemon仅仅三年时间就会如此迅速地放弃Mirror？

Frank：我在录制今天这个节目之前还特意把上次的稿子拿出来看了一下- 我们当时就提到了像这种跨品类的收购，日后的integration，包括revenue synergy如何实现非常重要。在过去的一年半里面，我去lululemon的门店里面都会看到在店门口就有一个mirror的展示品，上面循环播放着不同的课程的视频，但是却鲜有人问津。

而这个收购案最终以失败收场的不祥之兆已经有一段时间了。 今年早些时候，有传言称 Lululemon 正在为mirror寻找买家。 此外，它还反映了互联健身connected health的当前状态。 自从世界各国的covid-19 限制取消后，那些依赖优质硬件和昂贵月费的互联网健身公司就很难重新站稳脚跟，比如Tonal 和 Hydrow 等竞争对手在今年年初就进行了裁员。 与此同时，Peloton 本身也是深陷泥淖。

Lululemon Mirror 的这条新闻提醒了我们互联健身产品的一个致命弱点- 大多数健身硬件都锁定了单个公司的内容。 如果这些内容很快就枯竭了，那么你的设备就会变成一块砖，而且是你花费了几百或几千美元购买的一块砖。 至少，与 Peloton 的交易可以帮助 Mirror 产品的所有者延长设备的使用时间，并有更长的时间来寻找替代品。 然而，购买普通健身设备并支付更便宜的健身应用程序订阅费用的风险要小得多。Peloton 本身已经有针对性地从硬件转向软件/内容。 今年早些时候，它重新命名了其应用程序，并推出了三个新的订阅产品-你不再需要有一辆peloton的自行车才能订阅。

骅：商业有时是很残酷的，一个决策的错误直接导致巨额的亏损，然后体现在财报上。所以，今年年初的时候，Lululemon在给股东的报告里就指出了虽然整体业务不错，但第四季度因 Mirror 业务而产生了4.427亿美元的税后减值损失。Lululemon当初购买Mirror是为了与Peloton竞争，但是目前看来这个决定显然是不适时的，并且导致了Lululemon损失了大约5亿美元。那么作为一个一直是这个领域的标杆品牌，Lululemon为什么会犯下这个错误呢？

Frank：Lululemon的CEO Calvin McDonald在2021年接受Yahoo finance采访的时候表示，收购Mirror其实是为了增强用户的忠诚度，加强与消费者之间的联系。lululemon一直都有在资助社区Yoga教室，提供免费的瑜伽垫。他们之所以这么做是希望消费者能够先体验Lululemon的产品，然后再购买。但是在疫情期间，很多健身房和瑜伽教室都关闭了，所以Lululemon当初打赌疫情会彻底改变大家运动的模式，变成在家健身为主。因此就购买了Mirror这家公司。 Lululemon的ceo 当初也说- 随着封锁的放松以及越来越多的人开始回归日常生活，混合锻炼模式（在健身房和在家锻炼）将会继续同步发展。

但是，随着疫情过去，并且越来越多的公司要求大家每周至少到岗3天，大家似乎又回归到了疫情前的健身模式-我明显感觉到从去年九月开始，equinox的人瞬间就多了起来，现在基本上已经回归到了疫情前的状态。因此，与其说Lululemon犯下了一个错误，更不如说-他在进行收购的时候并没有想到今天疫情后的健身模式并不是当初预想的一样。

骅：你说的没错。除了你上面谈到的几点，我觉得这个业务的business model还犯了几个典型的错误的。

首先，业务拓展应尽量以核心优势为依托。作为一个服装企业，它起家的核心竞争力是服装、材料、设计，而Mirror是一个以硬件为中心的商业模式。我觉得Lululemon当初的想法就是同个这个收购，构建完整的健身场景，让Lululemon的衣服和Mirror融合在同一场景中，从而促进产品的销售。但是理想很美好，现实却很残酷。虽然Mirror也是和健身有关，而且似乎是在同一个领域，但是这是一个对健身内容、硬件、互联网运营三个方面都有极大考验的想法，而这些呢并不是Lululemon的优势领域。如果仅仅是评估两个业务的目标受众相同，就认为这是一个可行的项目，是远远不够的。

其次，我们其实也很多次强调过，上马一个新项目，尤其是并不熟悉领域的项目，应该由小入手，上来就大项目大投入，并没有真正测试好用户的市场反馈，就大张旗鼓的铺开，其实是一件很危险的事情，尤其Mirror这种硬件设备，属于重资产投入，这和开发一个受欢迎的课程，或开发一款新服装是完全不同量级的挑战。就像Frank你说的，如果内容枯竭了，这个设备就跟买了一块砖一样。Mirror的问题是，如果里面的内容没有了，那消费者就会感到不值得，100块钱可以买一面镜子，却要花将近小2千买健身镜子，而且每月还要继续收费。所以参与的门槛太高，消费人群就像一个漏斗一样会急剧下降，就算有再多的关注度，最后能产生实际购买行为的消费者就会变得越来越少。假设Mirror当初设计的硬件不是一面镜子，而是一个可以加载在电视、手机、平板上的感应器，哪怕就像Nintendo switch一样，只是多加一个健身环，方便携带，售价又低，相信应用会比现在广得多。

第三点，我觉得也是当下很多互联网模式给人的错觉。Lululemon想通过Mirror这个平台，搭建一个互联网生态，成为现代人生活的”第三块屏”，到时候有更多的商业机会可以深挖，Lululomen也就不仅是一个卖服装的企业了，而是真真的科技互联网企业的当红炸子鸡了。想想这个潜力确实是蛮有想象空间的。可是，它犯的很重要的一个错误，我觉得，就是不懂得借力，没有把自己做成一个开放平台。一个人想把所有的事情做完，是不可能的。一个互联网生态更是如此，靠一己之力是无法现实的，一定是把多方的力量汇集起来，才可能撬动一个有活力的生态圈。所以，像Mirror所有的课程都是自己开发的，为什么不引进有内容制作优势的合作方或者与明星教练合作呢？然后进行业务分账，这样才能带动大势，把健身者或学员往这个平台上引。

在这一方面，我觉得可以借鉴的是Duolingo多邻国和国内的“得到”APP，这两个都是学习型平台，前者是多语言学习平台，后者是国内的知识付费平台。前者课程简单，易入手，有趣，让你学习语言就像是在玩游戏，升级打怪，攒积分，也就是说靠内容的丰富度取胜，而后者是力邀有实力的讲师，打造明星课程，靠讲师取胜。所以这两个APP都是很快就吸引了众多的学习者，并且长期持续打开，粘性很高。

所以，现在Mirror与有内容优势的Peloton合作，也算是亡羊补牢的聪明之举了。

Poy: 是的，Frank和骅姐，分别从大环境和商业逻辑两个方面分析了这次Lululemon在Mirror项目上的遇挫。其实就像我们柠檬变成柠檬水的宗旨一样，面对挑战，总是有人败北下去，也总是有人将挑战变成机遇。像当时疫情刚来，有人一下子被打懞，比如很多的线下卖场，但也有人迅速抓住机遇，一下子变得炙手可热，比如当时的在线会议平台ZOOM，还有最近刚刚完成IPO的线上日用百货购物品牌Instacart，都是抓住了，疫情当下特殊的环境，激发且暴增的市场需求。

Instacart这家公司我也想再多说一句，上市之前，很多华尔街的投行，包括摩根大通和高盛等，都似乎非常看好Instacart。但是Instacart在9月份上市之后，却是表现平平，10月20日收盘的价格是25.57美元，低于当初IPO $30美元的价格。那Frank，你觉得为什么Instacart这个在疫情期间火红的品牌，在疫情之后反而受到如此大的挑战呢？

Frank：当然每个公司的案例都有unique的特点，但我觉得还是疫情期间大家在家购买生鲜的习惯在疫情后并没有延续。大家还是更偏好亲自去超市买东西。但是instacart上的产品比超市贵，而且选项并没有很多，外加还有运输费等等，让大家觉得还不如去家门口超市。 相比之下，国内的情况就正好相反。很多大型的连锁超市，比如家乐福等在外资撤离后，中国的资本并没有进行供应链的现代化，导致被很多网购的品牌打得落花流水。

Poy: 这又让我想起了比尔盖茨说的，微软离破产永远只有18个月。我在想Instacart在它特别跑火的时候，是否会有意识到，这只是一个短暂的时间窗口，是在特定的历史环境下，把竞争对手的武器都收走了，不能出招的这么一种竞争环境。但Instacart们如何利用这个窗口，构建自己长久的竞争优势，留住消费者，而不是昙花一现，才是最重要的课题。回到Lululmeon的新闻，Lululemon与Peloton一直是竞争对手，那么为什么两个品牌又会放下各自的竞争立场进行合作呢？这对他们各自有什么好处呢？

Frank：这个合作可以说是把两个失意人放在了一起。Lululemon的主营业务其实跟Peloton并不是竞争对手，Peloton也不是以生产服装为主的。Lululemon的Mirror 很多的内容都是自己录制的，需要花费很多的精力和金钱。但是Peloton相比，已经有了很多的asset， 他的一些老师都是自带流量的明星老师-比如Cody Rigsby。他的meme在Instagram上能搜出一大把。有了这个partnership，Lululemon就不需要再花费精力和金钱去制作课程（录制课程包括了准备studio， 招聘老师，还要做跟app的整合等），那么Peloton本身就有这些资源，所以做起来不会费事。而且我也大胆预测一下，过几年Mirror的整条产品线就会关闭，所以对于Mirror现有用户的customer service也会越来越少，针对Mirror客户定制的课程也会越来越少，估计越来越多的课程都是直接第三方植入的。

骅：一开始如果就是这个思路，Mirror也许不会到今天这一步。那Frank，你觉得Lululemon放弃Mirror，三年烧掉了五亿美元之后，你觉得公司未来应该把它的战略重点放在哪里呢？

Frank：我觉得Lululemon可以把重点放在主营业务上。虽然Lululemon的这个收购案不是很成功，但是Lululemon的股价表现还是很亮眼的，股价较一年前上涨了25%。说明投资人对于Lululemon这家公司还是很有信心的。 Lululemon之所以股票表现高于行业其他公司，主要是因为其服装品类的销售额仍然以两位数增长，并且今年第二季度的表现打破了华尔街预期。Lululemon的服装不仅仅是运动服装，他在过去一年多里面也开发了很多休闲类的服装， 穿上去很轻松，大家上班都可以穿。他股票的优异表现也是在某种程度上是以牺牲更传统的服装公司为代价的。因此，我觉得Lululemon接下来的重点要放在服装业务上。

Poy: 嗯，收心，做自己最擅长的事情。我们会发现，很多公司，特别是上市公司，鉴于股东的压力，通常会把公司并购作为重要的成长策略，但是并购的学问非常深奥，真正成功的案例其实并不是很多，我们在过去的播客节目里也曾经分享过联合利华收购DTC品牌Dollar Shave Club的案例等等。那么Frank，你觉得公司在并购时应该尽量要避免哪些问题呢？

Frank：我最近也参与了我们公司的一个收购案-在决定收购企业之前，要考虑到这个收购是不是与我公司的长期发展战略相关，我收购这个公司的财务状况是怎么样的，未来五年的p&l是什么样子，这个P&L的假设有哪些，这些假设是不是禁得起pressure test？ 我们在做收购案的时候经常问的一个问题就是- what needs to be true for this deal to work for us？ 比如Lululemon这个收购案最大的一个假设就是消费者的行为变化，如果lululemon提早注意到了消费者的行为并没有大的改变，那么是不是可以提前转手卖掉或者进行一些人员/架构的精简。

最后，我想对所有想收购的企业主有一个建议，就是在决定收购之前问一下：what are you actually buying？ 你是在买client relationships （比如一家财务管理公司收购另一家）-那么你就要问一下：这些客户资源会不会跟着你还是随着原本的associate去了其他家；或者你是在买一个你没有的capability，那么你能不能利用你的平台去scale这个capability。 其实收购公司不是多难的事情，你有会计师，律师，banker就帮你解决了80%的问题；但最核心的问题- 你为什么要买？你到底在买什么？ 是你自己需要考虑的问题。

骅：Frank，你说的没错。并购是一门非常大学问，需要好好统筹，不仅是业务，还有团队、管理、理念以及未来的战略方向。Lululemon与Mirror的合作，从2020年6月轰轰烈烈的明星并购新闻，到如今不得不割肉离场，持续不到三年。那现在Lululemon和Peloton的合作是否能挽回败局，我们也要拭目以待一下。不过从两家合作新闻发布的当天，Lululemon股价没有太大变化，而Peloton的股价倒是增长超过10%。

这个也很好理解，即便放弃家庭健身镜硬件的业务，告诉大家Lululemon疫情中的这笔收购并不成功，但它们的瑜伽服销售增长依然强劲，不影响这个运动品牌黑马的core business。而处于疫情后艰难复苏的Peloton，这笔合作显然是可帮助公司获得更多用户和课程购买，而且是一个非常不错的PR。我们真心‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍希望未来能听到来自两家成功合作的好消息。

好了，今天的节目就到这里了，在结束今天这一期的节目之前，我们也想询问一下我们的听众朋友们，你们对今天的话题有何感想呢？欢迎大家在我们的网站上留言。另外，我们也欢迎大家加入我们的LinkedIn Community page, 与其他播客听众朋友们一起学习探讨更多商业案例！谢谢大家的收听，我们下一期节目再见！