Episode 98: 米其林，一个轮胎公司为何能成就美食界的奥斯卡

骅：Poy，我不知道你是否注意到，这两天米其林公布了 2025 年多伦多及周边地区的米其林指南的星级餐厅名单，其中我非常喜欢的一家餐Restaurant Pearl Morissette从去年已有的一星升为两星。这家餐厅位于尼亚加拉断层的林肯地区，从多伦多过来大概是1个半小时这样，我曾经去那里用餐过，回头想想，具体吃什么已经记不得了，但是脑子留下的确实一个似乎永远留存的绝妙烹饪艺术体验，我觉得大家如果条件允许的话，都应该要去那里亲身体验一下。那米其林这次给到他们两星，也意味着它在美食质量、烹饪技巧、一致性等方面得到了专业检察官的更高认可。作为一个居住在尼亚加拉地区的part time居民，我真的很为他们感到高兴。

Poy：另外，我也看到在多伦多市区，一个叫做 aKin 的新餐厅首次入选 MICHELIN Guide ，获得一星。厨师 Eric Chong 的名字开始被更多人听到。那这个餐厅的菜系是亚洲／现代融合风格，比较创新，有些大胆的组合和味道设计。

骅：是的。在餐饮界，被米其林授予星级往往是一家餐厅命运的转折点。不知道大家看过Netflix那部非常popular的喜剧Emily In Paris， Emily那位法国大厨男朋友，为了获得自己的餐厅获得米其林星级，一直不断地精进菜品、强调餐饮体验、并在个人成长上也是完成了从“只想做菜”到“能经营一家高水准餐厅”的转变。因此获得星级的意义远远超越了一个奖项的光环，更像是一枚印章，将餐厅推向了更大的舞台。对很多厨师和餐厅来说，这颗星既是梦想的实现，也是压力的开始。

Poy：有意思的是，米其林其实一家轮胎公司，那怎么会去做餐厅的星级与指南的服务的呢？

骅：是的。想象一下，二十世纪初的法国，道路完全不像今天这样四通八达，汽车更是稀罕的奢侈品。那时的米其林兄弟，本来只是做轮胎的，他们有一个困扰：如果人们不常开车，他们就不需要经常更换轮胎。那该怎么赚钱呢？

于是，他们想出了一个非常大胆的点子，那就是出版一本餐厅与旅馆的指南。听上去很奇怪，对吧？轮胎公司和餐厅有什么关系？但逻辑其实很简单：如果司机知道路上哪里能吃好、住好、修车方便，那大家就会更敢上路，他们行驶的里程就会增加，轮胎的消耗自然就会更多。于是他们就换了个思路：不去硬推轮胎，而是激发人们“想旅行去远方”的欲望，让驾驶变得有意义、有目标。于是这本看似“美食餐饮指南”的《米其林指南》就这样诞生了。

Poy：所以它其实是一本“旅行诱惑手册”，背后藏着很实际的商业算盘。

骅：是的。这个逻辑在当时是非常有创意的。这本指南手册让米其林不再是单纯的“卖轮胎”，而是构建一个完整的旅行生态：餐饮、住宿、地图、修车厂、加油站都包含在其中。换句话说，米其林兄弟把“不得不换轮胎”变成了“顺便换轮胎”。他们让轮胎的消耗从一种被动行为，变成了伴随旅行和生活方式升级的主动选择。

这种先创造一个消费场景、然后再把自己的产品嵌到这个场景里的手法，在今天当然已经我们都很熟悉不过的了。比如迪士尼乐园虽然卖门票，它真正厉害的地方是通过打造沉浸式体验，把游客留在园区更久。你进园之后，不只是玩项目，还要吃饭、买纪念品、住主题酒店。结果是一张门票变成了整套消费链条。迪士尼并不是单纯“卖游乐设施”，而是卖“完整的一天”。

Poy：我觉得IKEA 的思路也很相似。它不仅是家具卖场，也是一个“逛一天”的目的地。人们进去后，先被引导走完整个展厅路线，沿途被各种场景激发灵感。等走累了，就在 IKEA 餐厅来一份瑞典肉丸，最后再去仓库把家具顺手带回家。家具购物原本可能是件枯燥的事，但被 IKEA 打造成一种旅程，让你心甘情愿待得更久，买得更多。

骅：这些例子都和米其林指南异曲同工：不是单纯地卖产品，而是通过延伸用户体验、拓宽使用场景，把产品和一种更大的生活方式捆绑在一起。但是要知道，米其林的思路起始于百年前的法国，所以我觉得特别的有趣大胆，可以说他们真正是“商业创新”的pioneer。它把产品和生活方式结合在一起，让一个原本枯燥的工业产品，变成了与享受和品质挂钩的象征。

其实从米其林的这个创新思维里，我们看到了企业为什么经常要问一个简单但是又极其重要的问题，那就是What Business Are You In? 中文就是你的核心业务是什么？或者你是做什么生意的。

从表面上，米其林兄弟对这个问题的答案似乎很简单：我们在做轮胎生意。但如果他们真的把自己局限在“造橡胶圈子”的定义里，米其林也许就只是一个普通的工业品牌，永远只能盯着有限的市场份额拼价格。真正让他们脱颖而出的是，是因为他们重新回答了这个问题：米其林其实是在推动出行、打造旅行体验。换句话说，他们不只是卖轮胎，而是卖“自由驰骋的可能性”，卖“通往美好生活的旅程”。

Poy： 正因为他们对“自己是做什么生意”这个问题有深刻的理解，他们才会想到去做一本旅行餐饮指南。表面看，这本小册子和轮胎风马牛不相及；但从“让人开车跑得更远”这个角度来看，它完全合乎逻辑。米其林成功地把一个原本功能性的产品，转化成生活方式的象征。我觉得他们把‘消费升级’这个词，在一百多年前就提前写进了生意经里了。

骅：因此，“What business are you in?” 之所以重要，是因为它迫使企业跳出表面产品，去思考真正的价值主张。你是在造轮胎，还是在创造出行的自由？你是在卖咖啡，还是在营造一个人们愿意待上半天的第三空间？你是在造手机，还是在建立一个数字生活的入口？答案的不同，决定了战略选择的不同，也决定了企业未来的高度。

Poy：那么骅姐，我想问一下米其林指南如何从一个免费的小册子，变成全球最具影响力的美食评价体系？

骅：这其实特别有意思。米其林指南在最初是完全免费的，因为刚刚说了，米其林兄弟的出发点很简单：只要司机开得更远，他们就能卖出更多轮胎。小册子里除了餐厅旅馆，还会有修车厂、地图、加油站等实用信息，更多是一个“出行攻略”。但后来大家发现里面的餐饮推荐尤其实用，可信度也高，于是餐厅的分量逐渐超越了其他介绍。于是后来米其林开始收取费用、引入专业评审，逐渐变成今天这个独立的美食评价体系。

有意思的是，今天我们提到米其林星级餐厅时，可能很多人已经忘了它和轮胎的关系，但这一点恰恰说明他们跨界的成功。

Poy：说得太对了。那我就特别好奇了，米其林星星为什么会变成全世界厨师最梦寐以求的荣誉？你想啊，它本来只是一本小册子里的评分体系，结果现在几乎成了餐饮界的“奥斯卡”。这中间到底经历了什么，让它从一本轮胎公司做的指南，变成了全球餐饮的最高话语权？米其林星级评价体系是如何一步步被建立和认可的？

骅：这里我分享一个小故事：有一次两兄弟之一的安德烈·米其林看见自家免费的指南被拿去垫工作台，他就忽然意识到免费的东西不被珍惜。于是他们把指南改为付费、去掉广告，让大家觉得他们是认真在做这件事情。也正是在这个过程中，餐厅信息一点点变成读者最在乎的部分，饮食推荐从“附加服务”变成“核心看点”，于是米其林口碑也在一次次实打实的好吃和好用里慢慢地积累起来了。

那么专业性是怎么来的呢？米其林很早就建立了一套评分机制，比如匿名评审、团队打分、自己买单、不收请客，不靠单次体验拍板，而是多次回访看“稳定性”等等。审核标准也是围绕着五个核心标准来决定是否给星、给几星。

那么是什么五个核心呢？第一，是食材的质量，这不仅仅是新鲜度，还包括产地的选择、挑选的眼光。第二，是烹饪技艺与火候，也就是主厨的基本功，能不能把食材的最佳状态发挥出来。第三，是味道的融合与层次感，菜品的风味是否平衡、是否有令人印象深刻的表现。第四，是厨师的个性表达。米其林并不追求所有餐厅都标准化，它看重的是有没有独特的创意与个人风格。第五，是餐饮体验的稳定性，也就是说，不是一道菜偶尔出彩，而是每一次造访、每一道菜都能维持在同样的水准。

Poy：这样看来这五个标准其实跟环境、服务、装修关系不大。很多人会误解，以为米其林星级餐厅必须是豪华大堂、顶级服务，其实并不是。米其林自己强调过，他们只看盘子里的东西（“the plate, not the place”）。

骅：是的。而且等这些规则在米其林内部跑顺了，星级体系就水到渠成，并随后发展出一到三星的级别。一星是“很好的同类餐厅”、二星“值得专程绕道”、三星“值得为它特地去一趟”。这三个星级也自然地把美食和开车旅行的品牌灵魂扣在了一起。

那么权威从哪来呢？一是长期主义。指南年复一年更新，评审不露面、不炒作，把注意力都留给餐厅；二是稀缺性与一致性。不是每座城都有，而且数量不多，于是拿到星的餐厅感到极有分量，无限的光荣；三是全球扩张带来的“共同语言”。当东京、巴黎、纽约、香港都在用同一套星级标准时，米其林星星就成了厨师和食客之间跨文化的通用词。再加上后来推出的“必比登推荐”与“绿色之星”的补充线。这里简单地介绍一下这两个补充线，必比登呢不是顶奢精致餐厅，而是能让普通人开心吃饭、觉得划算的餐厅。这个分类弥补了传统星级过于高冷的局限，让更多餐厅和消费者都能参与到米其林的生态里。而“绿色之星”（Green Star） 是 2020 年才新增的，它的重点是可持续发展。绿色之星餐厅一般在食材采购、能源使用、环保措施、减少浪费等方面有突出表现。米其林用这个奖项来呼应当下社会对环境和责任的关注，也算是它在百年之后，继续与时代对话的一种方式。那这两个补充线既守住了顶级餐厅的门槛，又把价值观讲清楚，让体系既有金字塔尖，也有温度与广度。

Poy：骅姐我想您刚才说的米其林做的那些，已经被全球厨师与食客共同认同，星星自然就超越了评分，变成了一种声望与承诺。所一我觉得，真正的权威不是靠喧哗建立的，而是靠长期的克制、公允与可预期；而米其林，正好把这三件事做成了标准动作。那么骅姐我想问一下，米其林指南的商业模式是什么？他们是怎么赚钱的呢？

骅：现在的米其林指南收费方式，已经和当年单纯卖那个指南小手册完全不一样了。它本身更多是一种“品牌延伸”与“服务平台”，而不是靠卖小手册赚钱。很多时候，地方的政府或旅游局出资支持去与米其林联系，因为他们希望借米其林的权威性来提升当地城市的美食形象，吸引游客和国际关注。像美国的佛罗里达、德州休斯顿等城市，就都有媒体报道过当地政府花钱“引进”米其林评审。那么这个呢就说明米其林的收入一部分来自于城市或目的地的合作费。

同时，米其林在不同市场也发展了会员服务，把美食评价和用户体验结合起来。在中国大陆就有“米其林指南 CLUB”，年费大约三百多块人民币，会员可以提前预订餐厅、参加特别活动，甚至享受一些“隐藏菜单”的惊喜。日本早在 2016 年也推出过类似的“Club Michelin”，用阶梯式会员制来吸引美食爱好者。

Poy：但是我在北美地区并没有看到米其林会员服务呢。

骅：是的，在北美地区没有类似亚洲地区的会员服务，但是如果你去他们官网的话，可以加入他们的 “A Plus membership“。加入后，你在米其林指定的酒店预订时可以获得 VIP 特权，比如房型升级、每日早餐、延迟退房等礼遇等。它的年费在美国地区为 99 美元。但是这项会员服务主要是围绕“酒店住宿体验”展开的，至少在北美并没有用于餐厅优惠、餐饮特权或者美食社区会员那样的功能。

除了以上这些之外呢，米其林出版物和数字产品依然存在。米其林仍然会出版指南书籍和推出 APP，这些渠道也会带来一些收入。

Poy：那么骅姐，您觉得米其林指南是一个赚钱的产业吗？

骅：Poy，这个问题很有意思的。首先在米其林官方的财报里，他们从未单独披露过。米其林集团的年报里会列出主要板块，比如轮胎业务、出行服务（Mobility Services）、高科技材料等，但指南被放在“品牌与服务”或“出行业务”的一小部分里面，而且并没有细分出清晰的金额。

不过呢，据我看到的一些媒体和行业分析，也可以获得一些间接信息。在法国和欧美的商业报道里，有说法认为米其林指南本身并不赚钱，甚至可能常年亏损。比如法国财经杂志曾报道过，米其林印刷出版的收入完全没有可能覆盖它庞大的匿名评审开支。要知道，米其林每年邀请数百位评审匿名走访、用餐、差旅，这些庞大的花费很难让它产生正向的利润。

当然，刚刚我也提到了，媒体的某些报道也透露过一些地方政府为了引入米其林，会支付数百万美元的合作费用。比如 2022 年佛罗里达州的旅游局 Visit Florida 就支付了约 100 万美元来把米其林引进迈阿密、奥兰多和Tempa；在亚洲，类似这样的合作也存在，有消息说上海、首尔、新加坡等地都曾给予米其林财政支持。

所以，综合各方信息，米其林指南的年度收入大概是几千万美元级别，而不是上亿美元的大生意。但是，说来说去，米其林指南并不是一个真正意义上的“利润中心”，它可以不赚钱，甚至可能亏损。但对米其林公司来说，指南更像是一张战略名片。它的存在让米其林这个轮胎品牌与“品质”“生活方式”“文化权威”深度绑定，形成无价的品牌资产。所以，收费本身并不是全部，更重要的是它通过这些方式不断维持和扩大自己的影响力。

Poy：所以换句话说，米其林指南的“收入”不能只看现金数字，更要看它创造的无形价值。那么骅姐，米其林指南对米其林公司的价值我们已经讨论了很多，那么餐厅而言，米其林星级意味着什么？它带来了哪些具体的商业价值？

骅：Poy，我觉得这个问题特别关键。对餐厅来说，米其林星星不只是一个荣誉，它是真金白银的生意。我想无数的例子已经证明了一旦拿到米其林星级，餐厅的客流量会立刻增加，平均客单价也能水涨船高。比如有些欧洲的餐厅，摘星后价格能上涨三成以上，却依然一位难求。更重要的是，星级评价能吸引国际食客专程前往，带动所谓的“美食旅游”。这就是为什么世界上很多城市愿意花钱引进米其林指南，因为对整个地方的餐饮业和旅游业都有溢出效应。

当然，米其林星级有时也带来一种“生死牌”的效应。星级拿到手是一种极高的背书，能让餐厅跻身全球舞台；但一旦失去，可能也会造成巨大的心理和商业压力。这种稀缺性与权威性，本身就构成了它的商业价值。

这里为大家分享一个米其林的星级对餐厅和主厨影响的故事。最著名的一个例子就是法国主厨伯努瓦·维奥利耶（Benoît Violier）。他当时在瑞士经营的餐厅连续拿到米其林三星，被称为“世界最佳厨师”，结果在事业巅峰时却因为压力巨大而自杀。这件事在欧洲引发了关于“米其林星星是否过于沉重”的大讨论，大家开始反思荣誉背后对厨师心理的负担。又比如法国的传奇餐厅“Paul Bocuse”（保罗 博古斯），曾经几十年稳稳地保持着三星，但在 2020 年被降为二星。这对法国人来说几乎是“国家新闻”，因为保罗·博古斯本人被誉为“现代法餐之父”。很多人激烈抗议，说米其林“不尊重传统”。类似的还有西班牙的“El Bulli”，它在 2011 年主动关门停业，却依然保持着三星的荣誉，成了一个带有神话色彩的事件。

再举一个更轻松一点的例子。比如香港有一家小店，拿到一星后，顾客每天的排队长到绕街角，于是店主也开始苦恼不翻。原来只是想安安静静做生意，结果天天被游客挤爆。这种“星星的副作用”，既是财富也是麻烦。

所以说，米其林星级不只是一个餐饮评价，它更像一把放大镜，把餐厅推到公众舞台，带来荣耀、财富，也带来压力和争议。这些故事本身就让米其林指南更像一部连续剧，有高潮、有转折、有悲喜。

Poy：嗯，太有意思了。那么骅姐，对消费者来说，为什么他们会如此信任米其林的评价，而不是其他指南或评分？

骅：对消费者来说，米其林的可信度来自于它一百多年来坚持的评审方式。匿名评审、自己买单、多次回访，这些规则和流程塑造了公正、专业的形象。另外，我觉得和现在一些网上大众点评式的评分不同，米其林给人的感觉是“严肃”和“克制”，它不追逐潮流，也不人云亦云，不受那些TikTok influencer的影响，而是用一套稳定的标准来判断一顿每餐的价值。久而久之，它就变成了一个值得信赖的权威符号。其实对我来说，也是让我尊重米其林的一个最重要的因素。

刚刚我在播客最前面提到的位于我们加拿大安省Lincoln地区的Restaurant Pearl Morissette。它去年首次拿到一星，今年就又被推上二星。我在想它的价格也一定会水涨船高的，而且看来在它那里预定会越来越难了。但是如果没有去过这家餐厅的，我觉得一定要去一次，真的是一次难忘的美食体验，而且米其林所强调的厨师个性也是非常鲜明，真正地把尼亚加拉周边地区茂盛的农副产品与葡萄酒庄的魅力融入到了他们的美食。

Poy：所以，当人们说要去一家米其林餐厅时，往往不仅仅是为了吃那一顿饭，而是为了确认一种品质和身份。星星背后代表的是一种可靠的承诺：无论你身处巴黎、纽约，东京，还是像安省Lincoln的小镇，这颗星所代表的水准是可以信赖的。这种全球一致性，就是其他本地指南或网络评分很难做到的。那么骅姐，您米其林与 Yelp、大众点评这样的平台比较，是什么不同的商业逻辑呢？

骅：我觉得如果要理解米其林和 Yelp、大众点评这样的差别，可以把它们看作两种完全不同的商业逻辑。Yelp 和大众点评的逻辑，是“大众参与，数量取胜”。它依赖成千上万的用户打分、写评论，形成一个“人声鼎沸”的感觉。它的价值在于即时、广泛、接地气，你可以看到某家餐厅的环境、价格、服务体验，甚至当天的照片。它的优点是信息量大、更新快，但缺点是标准不一，容易受到情绪化评论或水军的影响。

米其林的逻辑则完全相反，它走的是“权威评审，稀缺定调”。它的信息量虽然少，却异常稀缺宝贵，每一颗星背后都代表一种高度的信任感。消费者会觉得：既然它敢给，必然有十足的理由。

这两种逻辑对商业的影响也很不一样。Yelp 或大众点评是一个平台经济，靠广告和流量变现，它的目标是让尽可能多的餐厅和消费者参与进来；而米其林其实更像是一个文化符号，它的价值不在于覆盖面，而在于“少而精”。餐厅因为拿到米其林星，就能立刻提升身价。

Poy：所以说，Yelp 和大众点评是“市场温度计”，随时反映大众的即时感受；米其林则是“文化金标准”，它不追逐潮流，而是定义什么叫卓越。这两种逻辑放在一起看，就特别能帮助我们理解为什么米其林指南虽然很小众，却能拥有超越其他平台的影响力。

那么骅姐，你觉得米其林品牌对米其林轮胎带来的效益到底又多大？如果米其林今天从零开始，会选择同样的方式吗？

骅：这个问题特别有意思。米其林指南对轮胎生意的效益，说起来其实很难用一个简单的数字去衡量。你可以想象，今天很多人甚至已经忘了指南和轮胎的直接关系，但恰恰是这种“忘记”，说明品牌的力量已经渗透进文化层面。它让米其林这个名字，从一个工业制造商，变成了品质、信任和生活方式的象征。对一个轮胎企业来说，这是其他竞争对手根本买不到的品牌价值。比如当你在考虑换胎时，看到“Michelin”这个名字，心里自然会联想到“值得信赖”“高品质”，这也是指南长期累积的无形资产。

至于如果今天从零开始，米其林还会不会用同样的方式？我觉得可能会，但形式一定不同。当年他们用一本纸质小红书来刺激出行欲望，在今天，可能会选择数字化的工具，比如做一个全球旅行美食社区、打造出行生态平台，甚至通过应用程序、算法推荐来培养用户习惯。但是我总觉得米其林指南那种兢兢业业，不依靠社交媒体快速地做法还是更加令我着迷，令我珍惜。因此我觉得如果米其林本身要现在要“复制”自己的成功，还是很难。因为它成功的条件带有很强的时代特征：20 世纪初汽车刚刚普及，轮胎市场还没被教育，而米其林兄弟抓住了“出行”这个核心场景，用一本小册子把消费者从家里推到公路上。今天再来做，大家已经有无数渠道获取餐饮信息，社交媒体、点评平台、视频博主，信息爆炸到过剩，所以很难再用一本“权威指南”就占领心智。

Poy：是的。那么骅姐，在今天的内容营销环境下，还有没有其他品牌也复制了类似米其林的成功呢？我们的听众朋友们从米其林指南这个案例里可以学到什么商业真谛呢？

骅：虽然严格意义上“复制米其林”很难，但我们确实能看到有些品牌用类似的逻辑，在今天的环境下走出了自己的成功之路。在今天播客的前段，我们已经提到了迪斯尼与IKEA的例子，那么这里我再来分享一个典型的例子，那就是 红牛（Red Bull）。

表面上看，红牛就是一罐功能饮料，可是它并没有把自己局限在“卖饮料”上，而是把自己重新定义成“能量、极限和冒险”的象征。它没有不停在广告里说“喝了不困”，而是花巨资去赞助、甚至自己创造一整套极限运动赛事：跳伞、赛车、滑雪、空中特技。最经典的就是 2012 年的“平流层跳伞”，让宇航员菲利克斯·鲍姆加特纳（Felix Baumgartner）从 39 公里高空一跃而下，全世界数千万观众同时在线观看。那一刻，红牛从一罐饮料，变成了一种文化符号。结果就是，消费者在便利店买那罐红牛时，买的已经不是饮料，而是“冒险精神”和“能量加持”。

这和米其林的逻辑很像：你不光是在卖一个产品，而是在用内容和场景，把产品嵌入一种更大的生活方式叙事里。米其林用“旅行和美食”来激发人们开车上路，红牛则用“极限运动”来绑定年轻人对能量和自由的向往。

那么综合来说，米其林对其他商业的启发是什么呢？第一点是不要把自己局限在卖产品。米其林如果只把自己定义为轮胎厂商，它顶多就是做广告、打折促销。但他们换了一个问题：我们其实是在帮助人们“走得更远”。这个价值定义决定了他们能创造一个全新的内容入口。

第二点是用内容创造场景。米其林指南看似是在写餐厅，但它真正卖的是旅行体验和出行文化。今天的品牌如果也能找到类似的“内容支点”，就能把消费者带入更大的故事里，而不是死盯着产品本身。

第三点是长期主义和权威感的建立。米其林坚持匿名评审、不收广告、不急功近利，一做就是一百多年。很多品牌内容做着做着就变成营销噱头，缺乏持续性和公信力，所以很难积累。米其林的经验告诉我们，只有长期稳定的价值观，才可能把一个工具变成文化符号。

所以说，今天的品牌不一定要去做“第二个米其林指南”，但完全可以学它的思路：想清楚“我真正的生意是什么”（也就是what business are we in），然后用内容去扩展使用场景，把消费者带入一种更大的生活方式叙事。这样，哪怕你卖的是最普通的产品，也有可能在消费者心里，变成一种文化和象征。

Poy：哇，骅姐，今天这一集我们真的从多伦多最新的米其林名单，一路聊到了百年前法国乡间的公路旅行，又延伸到今天的内容营销逻辑。听下来我特别有感触。那么听了米其林的这个故事以后，我想留给大家一个小问题：在今天这个信息爆炸、各种点评平台层出不穷的环境里，你觉得还有没有品牌，能像米其林一样，通过一套内容或体验，把自己变成跨越时代的文化符号？如果你想到答案，欢迎和我们分享。

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